迈克尔波特_迈克尔波特钻石模型

1.迈克尔 波特提出的三种决策是什么？

2.波特五力分析法是什么?

3.波特的竞争战略是什么？

4.反思迈克尔?波特系列一：迈克尔?波特竞争理论的贡献与局限

5.波特“钻石”理论,Porter's Diamond

波特五力模型，由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

五种力量分别来自于竞争对手与产业链两方面，即潜在竞争者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、

供应商的议价能力和购买者的议价能力。

分析从五个方面：

1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。

4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

迈克尔 波特提出的三种决策是什么？

迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量（供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）”——分析产业环境的结构化方法（即波特五力分析模型）就是他的杰出思想。迈克尔·波特的五力分析模型还与价值链模型和一般战略模型一起构成了完整的“波特战略模型”。

此外，他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。迈克尔·波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：

1、总成本领先战略；

2、差异化战略；

3、专一化战略。

迈克尔·波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔·波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

再有，迈克尔·波特在对当今国际经济和贸易格局进行研究后，发展出了国家竞争优势理论（又称菱形理论、钻石理论，即钻石模型），这个钻石模型主要用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。迈克尔·波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：⑴生产要素——包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；⑵需求条件——主要是本国市场的需求；⑶相关产业和支持产业的表现——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；⑷企业的战略、结构、竞争对手的表现。这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。除了四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

波特五力分析法是什么?

迈克尔.波特提出的三种基本战略：总成本领先战略、标岐立异战略及目标聚焦战略。

总成本领先战略：以最低的成本生产并向市场提供可接受的产品或服务，关键是在向顾容提供产品和服务时获得比竞争对手更低的成本

标岐立异战略：通过提供独特性的产品和服务，获得竞争优势。其战略重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征

目标聚焦战略：通过利用企业核心竞争能力满足特定行业细分市场的需求。其核心在于重点开发某一狭窄目标市场的差异化需求，而不考虑行业内的其他市场

波特的竞争战略是什么？

波特五力分析法是企业分析法。

波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

波特分析法的作用

供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

瑞幸是咖啡的下游企业，需要和咖啡豆、咖啡机等上游供应商打交道，此时企业的议价能力十分关键。瑞幸采取的方式是与世界第三大粮食输出商路易达孚公司达成合作。

于19年在中国合资建设运营一家咖啡烘焙工厂，而路易达孚则在瑞幸完成IPO后，以等同于公开招股价格，定向发行的方式购买总额为5000万美元的A股。

反思迈克尔?波特系列一：迈克尔?波特竞争理论的贡献与局限

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解析:

迈克尔·波特竞争战略五大要点

迈克尔·波特五力模型

迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。

1.五力模型

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

2.三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

3.价值链

竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。

公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

4.钻石体系

在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：

●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。

●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。

●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则 *** 企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会 *** 企业不断地提升与改进。

●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时， *** 政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

5.产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等， *** 及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。

产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、 *** 和其他机构的角色定位，乃至构建企业与 *** 、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。

产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、 *** 、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。

产业集群要求 *** 重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求 *** 专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。

波特“钻石”理论,Porter's Diamond

反思 迈克尔?波特 系列一：迈克尔?波特竞争理论 的贡献 与局限

序

目前迈克尔?波特竞争理论的研究有很多，但多数认知有以下两个问题。

1、缺乏发展的眼光看待问题，没有看到任何理论都是在一定的时空社会背景下产生的，如果将该理论进一步泛化成普遍真理性的理论，则需要重新审视理论的时空边界。

2、缺乏辩证地看待问题的态度，商业竞争的基本规则有普遍性，但是也有国别性。

总之，每个时代都有不同的营商环境，每个时代的战略关键要素都在发生变化，不变的是在每个时代都要重新诠释和定义企业价值，并系统化地实施，这就是战略的全部意义和过程。

一、 竞争理论产生的时代背景

1、 商业理论背景

商业理论萌芽于20世纪20年代的美国，是伴随着美国经济发展而发展起来的，从20年代到50年代，商业发展基本处于卖方市场，商业实践主要考虑如何满足环境变化，市场所需。企业战略理论处于古典理论阶段，古典商业理论属于企业-环境综合分析范式，其基本观点、理论工具和代表人物总结如下。

1.1、该阶段核心观点

（1）、战略基点是企业适应环境的变化

（2）战略目标是获取市场的扩展

（3）战略手段是资源的配置

（4）战略保证是组织结构适应战略

1.2、主要理论工具

市场定位理论

产品市场矩阵

BCG矩阵

GE九方图,SWOT分析

1.3、代表人物：

安索夫、安德鲁斯

2、 商业实践新现实

进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。

20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。

3、 理论与实践的新矛盾

在买方市场的商业实践前提下，原有企业-环境综合分析范式，大都把战略规划过程的重点放在了有组织、有系统地提出管理者们长期关心的问题上，而没有放在解决问题上。他们要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑产业结构的某个方面。显然无法提出关于企业如何竞争的解决方案。

二、 竞争理论的主要贡献

1、 企业战略目标的转变：从适应到竞争

古典企业战略理论的代表钱德勒在《战略与结构》一书中，分析了企业环境、企业战略和企业组织结构之间的相互关系。 他认为，企业只能在一定的客观环境下方能生存和发展，因此，企业的发展要适应环境的变化，在对环境进行分析的基础上制订出相应的战略和目标。

迈克尔?波特在《竞争战略》一书自序中说， “竞争战略是管理者最关心的一大领域，管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成。但是，战略领域几乎没有现成的分析工具能帮助管理者理解行业和竞争对手，现有的研究也缺乏深度和广度。”、“我曾在哈佛商学院从事教学和研究工作，研究领域横跨企业战略和产业经济学，此间我尝试过填补这方面的空白。”

2、 企业战略分析对像的转变：从企业到产业

1971年,企业战略学家安德鲁斯在其所著的《公司战略概念》中认为,战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程,这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。

古典企业战略学家认为,企业战略的实践必须由企业高层领导负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程, 战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻, 但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段,割裂了它们之间的动态联系。

迈克尔?波特将战略分析的重点第一次由企业转向了行业,强调行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响,并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者）。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧, 帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。

3、企业战略分析工具的细化：从框架到结构

3.1、迈克尔?波特之前，企业战略的分析工具多属于分析框架。以安索夫矩阵为例。

1956年安索夫在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。

除此之外，SWOT分析矩阵等都有类似特点。

3.2、五力竞争模型（“五种竞争力量”）——分析产业环境的结构化方法

他自己提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施。

波特在书中总结出了五种竞争力：供应商议价能力（the bargaining power of suppliers）、购买者议价能力（the bargaining power of buyers）、新进入者的威胁（the threat of new entrants）以及替代品的威胁（the threat of substitute offerings）、同业竞争者的竞争程度(Rivalry)，这就是著名的“波特五力模型”。

这一模型框架列出了可以决定一个产业中公司盈利能力和可能竞争空间的五个核心因素。它以厂商之间的竞争性为中心，其他“力”都围绕这一要素展开并决定了竞争的强度。

4、企业战略基本策略的探索：从无序到标准

在波特之前，并没有“标准化”的企业竞争战略模型。

迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors）中总结出了著名的"五力模型"。并提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。

1）、成本领先战略（Overall cost leadership）

1.1）、战略要点

（1）、为价格敏感的客户以低廉的成本生产标准化产品。

（2）、公司应该确定其所有价值链的总成本低于竞争者的总成本。

1.2）、适合市场

大众无差异化市场

大众差异化市场

1.3）、适合企业

大型制造企业

大型制造、运输、零售等企业

2）、差异化战略（Differentiation）

2.1）、战略要点

（1）、客户需求多样化；

（2）、客户对产品（服务）的差异化感知度明显，并愿意为此买单；

（3）、竞争对手很难复制或复制成本比较高

2.2）、适合市场

需求多样化的大（中）市场

2.3）、适合企业

所有企业

3）、集中化战略（Focus）

3.1）、战略要点

（1）、产业具有足够的规模和增长潜力。

（2）、消费者有特殊偏好或者需求。

（3）、竞争对手没有试图专攻同样市场。

3.2）、适合市场

瞄准小型市场

3.3）、适合企业

行业隐形冠军企业

企业基本竞争战略的内容可以系统正如下图。

三、 竞争理论的局限

始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。

（一） 、竞争观点本身的局限

1、波特竞争理论的基本观点：

（1）、只有那些开发或获得了由外部环境决定的战略所需要的内部技能的企业才有可能取得成功,反之则很有可能失败。

（2）、企业的高额利润是由外部环境特征决定的,而不是由企业内部独特资源与能力决定的。

客观来说，波特的竞争理论将竞争建立在外部因素上，而非内部因素，属于成功的“充分条件”，而非“必要条件”。而这一空白恰恰由后来的核心能力学派填补。

2、以普拉哈拉德和汉默尔的《企业核心能力》一文为代表，提出了相反的、也同样成立的观点。其基本观点罗列如下：

（1）、现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。

该学派认为,所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其他各种能力,影响着其他能力的发挥和效果。

（2）、企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力,企业才能快速适应市场的变化,满足顾客的需求, 才能茬顾客心官中将企亚与竞争对争区分开来。

（3）、企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的自标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

（4）、能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。

（5）、能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。

（6）、核心能力来自于组织内的集体学习。来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。

（7）、企业是一个能力体系或能力的集合。

（二） 理论前提假设的局限

波特竞争理论的基本假设：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的;

2、行业发展是相对静态的。事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量

4、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系;它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。

5、外部环境是导致企业选取获得高额利润战略的限制因素。

6、大多数在同一产业或在同一细分市场中竞争的企业拥有相同的战略资源且具有类似的战略。

7、用于执行战略的资源可以很容易地在各企业间流动。由于资源的流动,各企业间可能出现的任何资源差异都只能是短暂的。

8、企业决策者都是理性的,都将以企业利益极大化为己任。

（三） 、分析要素的局限

1、 从对象上就限制了五个关键角色

但实际上，行业还有其他角色，在不同行业或不同时期，角色的重要性会不一样。比如政府、行业协会、行业同盟、各级分销商、媒体等。像之前的电信行业，政府直接决定了竞争者的准入门槛，限制了竞争热度。

2、忽略五种竞争者竞争地位的多重性问题。

实际上一个竞争参与者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者又是供应者，它可能既与业内企业有联系又与其他企业有商业往来。例如，如果所研究的业内企业是计算机生产厂商，那么软件生产者既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造商供应软件，这样，软件制造商既是用户又是供应者。同时，该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户提供相应的软件，所以其角色可能是多重的。波特在其模型中没有说明这些问题。

（四） 对分析要素关系理解的局限

1、只讲行业的竞争而无合作关系。

没有永远的敌人，只有永远的利益。竞争与合作是同时存在的。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。”

2、波特的模型是静态而不是动态的。

这种动态表现在时间和空间上。在时间上的动态性表现为：在一个竞争模型中某一个时段是供应者，而在另外一个时段可能成为购买者。在空间上的动态性表现为：在一个竞争模型中是一个角色，如购买者；而在另一个竞争模型则为另外一个角色，如为供应商。

（五） 对理论与现实的关系理解的局限

由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？ 而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。

四、 竞争理论反例

竞争理论在中国市场有一个经典的反例就是周鸿祎的360. 按照波特的五力竞争模型，周董没有任何胜算可能。

周董的成功是从深刻理解消费者开始，做体验（将使用做的足够简单），做产品（免费+杀毒），小步快跑，持续迭代，从而找准了市场缺口、进一步颠覆了行业规则。

360的成功系统总结如下：

360产品打造法则=白痴一样思考+专家一样行动。

1、用户视角（白痴论）=增值的同时，做的足够简单。 360产品的本质：免费+杀毒(直击消费者核心需求)

2、微创新（专家论）=找准买点+小步快跑，持续迭代

4、启示：弱势品牌的突围密码：找准缺口、颠覆行业规则

后记一：战略理论研究方向展望

中国企业理论研究方向，笔者认为应该从以下两个方面入手。

1、从中观视角出发，探求多中心战略系统引擎及互动模式。

从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，要使企业社会资本最大化。

从中国商业实践来看，地方政府、行业中间组织、技术研发中心、咨询机构等都有可能是推动经济发展的新引擎，开展多中心战略系统引擎及互动模式的研究将成为企业战略研究的重要方向。

2、从宏观视角出发，探求战略理论研究的新方向。

?2.1、如何从整体上构建系统的、完整的理论可能是战略管理研究一个重大任务。企业外部环境因素包括自然环境，经济环境，政治环境，历史文化，教育水平，科技水平，国际关系，产业竞争状况，历史机遇和其它不确定性因素等。这些因素在国家、产业和企业发展的不同时期的地位和作用各不相同。从战略管理的实质看，战略管理就是使企业内部要素（维度）、企业社会关系和企业环境因素也要呈现出协调性、一致性和整合性。

目前做出有效探索的有林毅夫的新结构经济学理论（从产业经济结构出发）、陈平的代谢增长论（从发展动力方向入手）都做出了比较有益的探索。

?2.2、如何从中国实践和中国整体观的文化传统出发，重新审视西方企业战略发展理论将成为一个新的方向。

后记二：企业战略理论学科发展趋势的三个基本判断

对战略管理研究趋势的发展提出以下三个基本观点。

第一，从丛林走向融合。

战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系，表现为企业内部-企业社会关系-企业外部环境-战略范式，当然，在融合的过程中，不排除对单个维度或要素的重新认识或深化。

第二，在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强。

战略管理理论作为一个学科或一门科学，必须有历史的分析，包括经济发展不同阶段、产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略，而不会依照国外战略理论、盲目模仿国外企业发展战略。

第三，战略管理研究方法将进一步规范和完善。

伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。

后记三：企业战略管理理论不能忽视的四个方法

1、动态考察法。 ?

在理论研究中，仅做静态分析显然是不够的，因为任何事物都随时间的推移而不断地变化发展。无论是企业本身，还是企业社会关系、企业外部环境，都是随时间地推移而变化发展的，若能发现这种变化发展的规律，对理解战略和战略的制定都是有指导意义的。

2、历史考察法。

2.1、中观历史考察法。如波特从中观历史的方面将一国经济发展分为要素推动阶段、投资推动阶段、创新推动阶段和富裕阶段，在不同的阶段企业内部、企业社会关系以及企业外部环境中的诸要素的作用各不相同。

2.2、阶段对比法。，如卖方市场阶段和买方市场阶段。在这两个不同阶段，企业内外部不同要素的地位作用会大不相同。一个明显的不同是，在卖方市场阶段，企业只要进入平均利润高的行业，搞好基本管理，而不必考虑顾客，就能赚钱；在买方市场阶段，顾客需求导向便成了企业制胜的必要条件。欧美从1960年代由卖方市场进入买方市场，才开始有了战略管理，可能不是偶然的。

2.3、微观历史考察法。企业在有其自身产生、发展和变化的逻辑。在其发展的不同阶段，企业内外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企业规模较小时，用能人管理就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。

3、辩证考察法。

任何成功的案例以及理论都有其适应的时空局限，需辩证考察。经济的生命力根植于文化的独特性。欧美经验和日本经验根本差异在于文化的独特性，中国经济的发展其生命力也根植于中国市场和中国文化的独特性。经验只能借鉴，文化还需创新。

4、主客互易考察法。

管理咨询的本质是发现需求，创造价值，满足需求；是以甲方利益为前提，直接、短、平、快提出解决问题的方案；

学术研究的本质是追求真理，发现问题，提出解决框架，发现一定条件下的真值，推动社会的发展。

管理咨询法和学术研究法二者相向而行，相辅而成。

波特钻石理论又称波特钻石模型、波特菱形理论、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。

国家竞争优势理论的逻辑起点应当是绝对优势理论。国家优势理论最早源于亚当·斯密的绝对优势论或称绝 对成本论。

该理论认为每个国家均有其绝对有利的适合某些特定产品生产的条件，如果各国都按照其绝对有利的生产条件去进行专业化生产并彼此交换产品，那么它们就能有效地利用各自的资源、劳动力和资本，从而有效地提高生产效率，增加贸易各国的物质财富和社会福利。

扩展资料

波特钻石理论内涵

产业竞争力比较的内容就是产业竞争优势，而产业竞争优势最终体现于产品、企业及产业的市场实现能力。因此，产业竞争力的实质是产业的比较生产力。所谓比较生产力，是指企业或产业能够以比其他竞争对手更有效的方式持续生产出消费者愿意接受的产品，并由此获得满意的经济收益的综合能力。

产业竞争力比较的范围是国家或地区，产业竞争力是一个区域的概念。因此，产业竞争力分析应突出影响区域经济发展的各种因素，包括产业集聚、产业转移、区位优势等。

百度百科——波特菱形理论