耐克篮球衣市场的分析-耐克篮球衣市场的分析与展望

1.NIKE公司为什么要选择单一品牌战略（或品牌战略）？

2.“关于耐克李宁安踏三大品牌市场竞争环境的调查报道”怎么写？

3.运动鞋品牌排行榜前十名

4.耐克公司的品牌经营理念

NIKE公司为什么要选择单一品牌战略（或品牌战略）？

1972年当耐克公司正式成立时，它只是体育用品界的无名后辈。而如今，全世界热爱运动追求时尚的人们都为这个小小的对勾而疯狂。耐克于上个世纪80年代推行的“轻资产”更是成为业界的主流运营模式，成为全世界体育用品制造商竞相效仿的对象。本文将通过对耐克的品牌运营模式的探究，结合我国体育用品制造商的特点，探究出适合我国体育用品品牌运营的模式。

关键词：品牌运营 轻资产模式 产品研发创新 市场营销策略

1 背景介绍

成立于1964年的蓝绶带制鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年蓝绶带公司正式更名为耐克。创始人兼当时公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）认准了高档优质跑鞋市场的潜力，发起一场制鞋业的革命。70年代，耐克在美国国内迅速崛起，并逐渐将生产线扩展至人力成本较低的东亚。到了80年代中，耐克公司的年营业额达到近40亿美元，在美国国内占领超过50%的运动鞋业市场份额。自1986年以来，耐克公司的股票收益率平均每年增长47%，并在19861996年连续10年排在《财富》杂志评出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年销售额达到95亿美元，超过同行业的品牌阿迪达斯、锐步、匡威、彪马，成为近20年来最成功的消费品公司。（1）

2 什么是耐克（NIKE）模式

2.1 轻资产运营模式的概念

“轻资产运营模式” 10耐克公司创始人传奇人物菲尔·奈特最大的贡献在于其在80年代推行的“轻资产运营模式”，如今已成为全球体育用品行业的主流模式，成为了后来许多体育用品企业竞相追求和效仿的对象。

“轻资产运营模式”，也是所谓的“虚拟经营模式”，就指将产品的制造和零售分销业务外包，而集中资本力量与产品及其概念设计和市场营销等业务，采用明星代言和创意广告的方式，降低公司的资本注入，特别是生产线上大量固定资产的投入，从而获得高资本回报率的模式。（2）

2.2 轻资产模式的理论基础

“轻资产模式”的理论基础是迈克·波特提出的企业“价值链”的理论，该理论认为企业在众多商业活动中所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动。这些价值活动，就是企业价值链的战略环节。因此，要保持企业的垄断优势，关键在于保持企业价值链上关键环节的垄断优势。（3）耐克十分清晰地判断出自己的战略价值在于产品及概念的设计和营销，所以它有效地运用和管理内部和外部资源渠道，根据与其疏密关系不同，把生产伙伴分类，根据其生产伙伴各自的特点进行管理，利用他们各自的优势为公司创造价值。同时，耐克建立了自己的销售网点和销售团队，使之成为自己的核心营销渠道。通过指定经销商、专营店面，指定代理商、次级经销商，特约销售人员和销售点的方式，将分销业务层层外包。这样的营销渠道具有较高的稳定性和较强的灵活性，既能适应市场需求的快速变动，又能保证企业文化和品牌理念的准确传递。(4)

2.3 耐克轻资产模式的推广

耐克推行“轻资产模式”的80年代，正值全球制造业向发展中国家特别是向东南亚国家转移的高峰，而各类体育产品也以低姿态从专业运动员走向大众。耐克通过“轻资产模式” 的运营，抓住了市场的节奏，改变了美国运动鞋市场乃至体育用品市场的传统商业模式。从产业链的角度来看，耐克革命性地整合了产业链的两端，其核心包括产品的研发和创新与市场营销策略两部分。

下文将分别从产品的研发和创新与市场营销策略这两个方面进行分析，探究我国体育用品企业能够借鉴的耐克模式。

3 产品的研发与创新

3.1 培养一支优质高效的研发团队

耐克公司自成立的头个10年后，便拥有100多名研究人员，从事专门的技术研发和产品开发。对于我国的体育用品企业而言，首先应培养一支具有深厚学术背景的研究团队，研究范围包括生物力学、工程技术、工业设计、物理、化学、运动生理学等学科。

同时，在拥有一支优质高效研发团队的基础上，应相应地设立顾客委员会和研究委员会，聘请现役和退役运动员、教练员、设备经营人员甚至包括外科医生，共同参与审核各种设计方案，以求从各个领域获得关于产品的修改建议。

3.2 开发核心产品技术

耐克运动鞋的开发充分体现了耐克在产品研发与创新端的高度投入。自1979年第一双耐克气垫跑鞋问世以来，拥有缓震、轻质等特点的气垫运动鞋收到了人们的大力追捧，创造了运动鞋的革命，耐克已借机扩大自己的品牌，并屡屡将最新科技运用于运动鞋之上，成为运动鞋市场的霸主。

对于我国的体育用品制造企业而言，以运动鞋制造领域为例，可以首先通过购买目前最先进的技术专利，如自由科技中底、桥稳定装置、跟稳定器、进贴合技术、激光蚀刻技术等多种最新技术，打造属于自己的具有高科技含量的鞋品。在运用已成熟科技开辟一定市场的基础上，开发自己产品的核心技术。（5）

3.3 重视产品技术的研发与创新，专注产业链的战略环节

耐克动辄上千万的产品研究与创新经费，是严格执行其“轻资产模式”的结果。我国体育用品企业的品牌运营，应集中资本力量于核心技术研发体系，这样做是从本质上把握了耐克先进的运营模式，抛弃产业链中附加值较低的制造和销售环节，做自己擅长的事，而把自己不擅长或利润低的部分交给别人去做，从而才不能不断扩大企业自身的优势。

4 市场营销策略

作为第一批入选美国营销协会（American Marketing Association）名牌殿堂（Hall of Fame）的成员，耐克具备了名牌殿堂所谓的必须“持续成功、创造力高和开拓性强，对大众的生活形态造成重大的影响，同时可以成为全美企业学习的对象”的观点，开创了一种不可轻易被复制的耐克营销模式。

4.1 具有鲜明个性，能够传播企业理念的定位策略

90年代初，耐克内部决策层层面临耐克产品在全国化过程中的定位问题，是为全球体育用品市场提供统一形象的产品和服务，还是根据各国不同情况，制订不同的战略设计不同的产品这个问题一直困扰着耐克的决策层。根据西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的“同质化”消费理论，在一个具有高度消费者认知的市场，商品标准化将是这个市场的发展形态。

对于我国的体育用品产业而言，目前的体育用品行业竞争日益激烈，并且逐渐成熟达到饱和，产品种类基本定型，是一个高度“同质化”的市场。因此，要想取得成功，特别是要在全球市场取得成功，就一定要明确地执行一套价值观，并将它传播到世界各地。同时，为了推动全球化进程，我国体育用品企业可逐渐放弃总部管理的经营方式，而采取本土化、市场为导向的决策模式，采取以“全球消费者”的需求为向导的定位模式。

4.2 在“轻资产模式”的指导下全球借力

耐克的市场营销策略成功之处还在于其“轻资产运营模式“指导下的全球经营模式。“轻资产运营模式”决定耐克会专注于价值链的关节环节，也是自己最擅长的环节-----产品与概念的设计和营销，而不打算依靠生产获得更多利润。

通过集中人力财力推出全新的运动概念和先进的产品技术，将生产基地由东南沿海转移到劳动力更为廉价的中部和西部内陆地区，建立独立的代工工厂，我国体育用品企业能够在一定程度上规避制造风险，并且能更为专注地进行产品研发，从而大大缩短产品周期。同时可以采取授权零售的方式地整合海外资源，为公司创造了利润，充分发挥全球经营模式对资源的合理调配能力。（6）

4.3 建立并恪守企业的核心价值观

耐克市场营销策略中最重要的环节在于其企业文化和品牌理念的塑造及传递。耐克公司的前身蓝带体育用品公司的雏形，是其创始人菲尔·奈特（Phil Knight）在斯坦福商学院上学时写的一篇论文，他当时头脑中的目标是：打败以阿迪达斯为首的“铁三角”，让越来越多的运动员穿上高质量低价格的运动鞋。（7）因此他便有了建立一个伟大而长盛不衰的企业的理念，渴望这个企业是一个比他个人生命更伟大、更持久的公司虽然他当时只是一名研究生。这个组织最初根植于一套核心的价值观为运动员提供高质低价的产品，为利益之外的追求而生存，并能以内生的力量不断地自我更新，因而长盛不衰。

我国任何一个高瞻远瞩并且希望经久不衰的体育用品企业，首先必须对体育及体育用品有着不竭的激情，并且每一位从业人员需要具备奋斗不止的精神，把为体育事业服务的商业伦理贯穿于实际工作于企业运营的始终，恪守企业核心价值观和目标。同时不断更新自己的文化和运营方式，具体的目标和策略。在具体的经营过程中，我国的体育用品企业则需要通过迎合世界各地的文化标准和市场状况的操作和策略，不断重复向消费者强调自己的核心价值及企业文化。（8）

以耐克为例，我们可以看到企业核心价值观的重要性。首先，“耐克”的英文名NIKE，是希腊女神名，代表胜利，有着鲜明的美国文化烙印，代表美国人自信、张扬的个性，同时也代表了追求胜利奋斗不止的体育竞技精神。耐克的logo对勾（Swoosh，意为“嗖的一声”），标记在全部耐克产品上面，具有极高的产品辨识度，具有运动的节奏感，充满活力，代表耐克所宣扬的个性化、创造力的价值观，成为消费者十分容易肯定并且乐于接受的文化体验。

增加品牌的内涵，实际是提高了其产品的附加值，使其高价格成为消费者心理特有的品牌文化价值的认同。我国体育用品企业的目标，应该是在为消费者提供高质量产品的同时，提供高质量的文化体验，甚至可以通过高定价来降低人们的决策成本。我国的体育用品企业，应该当仁不让地成为我国流行文化的象征，成为消费者特别是年轻消费者关于文化身份认同的归宿。（9）

4.4 杜绝生硬说教的广告手段，通过体育明星传递企业文化

通过向消费者传递自己的企业文化，耐克使自己的核心价值观成为一种被物化了的体育精神和人类征服自然和超越自我的象征。当然这个过程并不是生硬的说教过程，不过令人震惊的是耐克采取的手段竟是市场营销的常规广告手段体育明星的名人效应，但是耐克的明星广告却是充满优质创意的，赋予了明星及明星代言的产品一种能够满足实际和潜在客户视觉美感和情感附加值，结合广告学最基础的原理规矩，二者兼容并包，共同铸就了耐克卓越恒久的品牌。

篮球用品市场中的青少年市场，是我国体育用品企业应重点关注的市场，因为青少年崇敬英雄人物，追星意识极强，渴望受人关注，想象力丰富并且充满梦想，并且篮球运动在我国越来越受欢迎，普及程度越来越高。以耐克为例，1984年，耐克与后来的篮坛神话当时的毛头小子迈克尔·乔丹签订了一份5年高达百万美金的合同，同时将乔丹作为市场战略和运动产品生产的核心。后来事实证明，耐克这个抉择是历史性的，乔丹不仅代表了非裔美国运动员卓越的运动能力，为耐克赢得了非裔美国人市场，同时乔丹身上凝聚的追求变革的个性以及令人振奋的体育精神，完美地诠释了耐克的企业文化，使耐克从跑鞋市场成功进军篮球装备市场，成为高端篮球装备市场的龙头老大。（10）

拥有众多一线运动明星作代言，并不是我国体育用品企业应采取的营销策略，而应该是采取金字塔状的明星推广战略，从顶级明星到国家队再到各级联赛中的队伍，直至青少年运动队，充分发挥运动明星的辐射作用。正确运用明星效应的秘诀不在于仅仅制造出优质的运动装备，而是通过不断推陈出新的概念创新，让这些明星走在时尚的前沿，为人们提供追随效仿的对象。

5 合理效仿“耐克模式”，超越“耐克化”生存

目前，全球范围内的体育用品越来越趋同于耐克模式。耐克模式带给我国体育用品企业的启示是：通过轻资产模式运用，集中力量进行产品的研发和市场营销手段的创新，体育用品企业能够实现资源最优配置从而实现利润最大化。然而，在合理效仿耐克模式的同时，我国体育用品企业要增强自主独立性，特别是在外部经济环境部稳定，而内部市场是全世界最具消费潜能时，要立足内部市场，消化外部风险，超越耐克模式，创造自己的品牌运营模式，才能在未来与来自全世界的跨国公司的竞争中夺得头筹。以上是学生对体育用品品牌运营的一点浅见，不足之处，衷心地希望各位专家、学者指正。

参考文献

“关于耐克李宁安踏三大品牌市场竞争环境的调查报道”怎么写？

耐克、李宁与安踏：贵有贵的道理 俗话说的好，“贵有贵的道理”。

一双售价1300元的科比专属的耐克（NKE，83.76，-0.90%）ZOOM KOBE V X篮球鞋，在产品设计，材质用料及品牌效应各方面，全面超越奥尼尔代言的价格为八百多元的李宁篮球鞋及CBA赞助商安踏生产的价格为四百多元的篮球鞋。

以上观点，在懂篮球装备的篮球爱好者心里应该是共识。

贵有贵的理由，一分钱一分货。

我要说的是，这话绝对不错。能以一般的价格买到好的东西，就是一笔好生意。

所以，鞋子我要耐克，股票我买安踏。

经营模式

耐克是轻资产运营的鼻祖，李宁成功模仿

现代制造业的主流模式是，拥有知名品牌的公司通过将生产外包而集中精力设计产品、运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种典型的“哑铃式”结构，它专注于设计和开发新产品以及管理与发展销售体系等附加值较高的企业功能，而将具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家。

耐克实质上就是一个品牌运营商，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。所以我们看到耐克的鞋子上通常印着“Made in China”或“Made in Indonesia”，所以我们看到耐克的新产品层出不穷，所以我们可以轻易的感受到“耐克”品牌的存在。

李宁是轻资产模式在中国的模仿者。它也将生产外包，仅仅在设计与销售两方面发力。从近年来的销售额来看，李宁的轻资产策略模仿的相当成功。

安踏有些另类

在注重产品设计与销售的同时，并未放弃产品生产。于2009年6月30日，安踏拥有24条鞋类生产线、1家鞋底厂及2个服装生产基地。产品制造收入占安踏收入的比例约为35%，安踏未来的目标是将其比例下降至30%。这说明安踏也青睐轻资产模式。为什么不更早更快更彻底的进行生产环节外包呢？安踏总裁丁志忠给出的原因有三：制造业务仍然在赚钱；自己的生产线“更懂制造”；生产线“直系部队”更加灵活方便指挥。

我们粗略的分析下。

不赚钱的事没人愿意干，制造业务当然赚钱，只是毛利率低下。

“更懂制造”的意思有两点，一是了解制造成本，在与代工厂谈判时掌握主导权；二是“高难度”、“技术含量高”的产品，都是在安踏自己的生产线上完成，以此确保产品的品质，而这又确保了安踏品牌在消费者那里的美誉度。这个理由很幽默，难道耐克和李宁不清楚自己产品生产的成本，难道没有自己的生产线耐克和李宁的产品就没有技术含量、质量不过硬吗。

拥有自己的生产线“直系部队”，可以在战略层面支持公司决策，这才是关键。

自己生产产品，将生产过程中的利润让给渠道商，有助于维持与渠道商的长期合作关系。

还有个例子很好的为生产线“直系部队”的灵活做注解，2008年，当COC（中国奥委会）竞标进入最后的决战阶段时，国家体育总局找到参与竞标的几家大品牌，希望找一家为10月在北京举行的首届世界智力运动会提供服装等装备，几家大品牌都婉言拒绝了。安踏最后接下并圆满完成了这个任务。因为这次合作，增加了安踏在竞标COC时的印象分。其他品牌不是不想做，是没有能力做。像耐克这样的国际品牌，全球一盘棋，总部又不在中国，光反应时间就要几个月，更别说是这样的小订单。而李宁这样的本土厂商，没有自己的生产线，要让代工厂停下几条生产线，临时“加单”，难度很大。只有安踏，因为拥有自己的生产线可以快速反应迅速支持。因此安踏可以对世界智力运动会提供“闪电赞助”，也能够根据市场变化做出快速反应，随时调整产品策略。

简单的估值工具比较：

（数据以三家公司最新发布的年报为准，耐克为2010年5月31日截止的财年财报，李宁和安踏为2009年12月31日截止的财年财报）市净率P/B：由于耐克与李宁是轻资产运营模式，而安踏偏向于重资产运营，不适合运用此工具进行比较。安踏相对而言包含较多的制造业务，随着公司资产轻质化进程的推进，未来毛利率的提升潜力很大。市盈率P/E：耐克 18.17 李宁 29.86 安踏 29.86

根据瑞银（UBS，16.78，+0.78%）发布的一份针对中国运动服饰业的分析指出，从2010年至2020年，中国运动服饰业的年复合增长率将达到15.7%。

耐克的年报截至日期晚于李宁与安踏（2010年5月31日），而李宁与安踏的2010年半年报还未发布，如果以耐克发布的年报数据，与李宁和安踏发布的2009年财报数据为基础进行估值比较，显然不够科学。

安踏和李宁的数据记录时间相同，可以进行比较。与耐克5月31日截至的财务数据相比，我们唯一可以知道的就是差距一定比以落后的时间进行静态比较小。

李宁和安踏09年净利润增长幅度分别为33%与39%，假定今年上半年净利增速能保持在30%的水平，大致可估算出李宁和安踏的市盈率约为22.9。与市场对耐克的估值相比，显然李宁与安踏更贵一些。

下面我们来看一些评估公司盈利能力的指标：

净资产收益率（ROE）

耐克 14.7% 李宁 41.3% 安踏 26.1%

李宁有这么高的净资产回报率是因为它使用了过高的财务杠杆，其负债率高达50.2%。耐克的负债率为32.3%，安踏的负债率仅为16.7%

自由现金流

耐克财报未提供现金流量表。

李宁的自由现金流约为12.6亿人民币，安踏的自由现金流为24.3亿人民币。

综合自由现金流与净资产收益率来看，相比而言，耐克的回报率较低，李宁使用了较高的财务杠杆，而安踏在稳健经营的同时还拥有可观回报率。

再来看看销售与管理费用在销售收入中所占有的比重。

耐克 33.3% 李宁32.8% 安踏18.8%

同行业公司中长时期内能一直以较低的销售与管理费用占销售额比率取得较多的利润增长，表明公司的管理层效率更加高效。

最近一财年的销售及订货情况

耐克

本财年销售收入下降1%，净利增长28%。其中在大中华地区的销售增长为零，息税前盈利增长11%。在最近一财季大中华区收入增长12%，息税前盈利增长20%。放眼全球，大中华地区及其他新兴市场的增长最为迅猛。耐克的销售量在北美增长缓慢，在欧洲与日本大幅下降。未来中国、印度及巴西等新兴市场对于耐克的未来举足轻重。

10年四季度订货情况也应证了这点（中国大陆约占大中华区70%—80%）

李宁

2009财年收入增长25.4%，净利增长33.2%。10年四季度订货会金额同比增长20.3%。一到三季度的订单额同比增长11.6%，15.4%和20.3%。

安踏

2009财年收入增长23.2%，净利增长39.7%。10年四季度订货会金额同比增长25%。一到三季度的订单额同比增长18%，16%和18%。

中国市场状况

运动服饰在一线城市的布局已经饱和，广阔的二三线城市将成为各大主要品牌的下一战略高地。二三线城市的消费水平相较一线城市偏低，不同的消费状况将对拥有不同市场定位的各品牌产生差别较大的影响。

据瑞银调查，二三线城市鞋类的“完美定价”在170元—250元之间。

耐克的鞋类在中国的定价区间在400元—1500元之间，李宁的鞋类定价在250元—600元之间，安踏的鞋类定价在200元—400元之间。

可以看出，安踏的价格最适合二三线城市消费情况，李宁的价格也部分与二三线城市接轨，耐克的价格并不适合消费水平较低的二三线城市。

这与品牌自身的市场定位有关，耐克专注高端，李宁追求国产精品，安踏立足“草根”。安踏在今后运动服饰的主要竞争地区显然已经占据了主动，李宁如果决意扩大二三线城市的份额也非难事，而耐克的高端定位却让它在拓展二三线城市份额的问题上显得尴尬。

耐克个性的品牌文化，新潮的产品设计，先进的制作材料及国际化运营的特点，都是耐克作为领先全球的运动品牌不可分割的部分。就像蒂芙尼（TIF，60.19，-0.55%）（Tiffany. NYSE：TIF）不会为了抢占市场而做出过多的降价一样，价格是这些国际化领先品牌的重要标签，对于它们的消费者来说，适度的降价广受欢迎，但过度的降价却会使消费者的体验大大降低，对品牌产生较大的负面影响，甚至会进一步影响产品的销量。

个人认为，耐克在二三线城市扩大市场份额，有两种方式，建立或收购新的低端品牌，等待二三线城市消费水平上涨至符合消费耐克产品的水平。

若建立或收购新的低端品牌，市场的培育期将会有一段时间，而先行者如安踏的市场影响力及销售渠道的控制力也同步增长。难度将会不小，而且从耐克的成长史来看，它没有建立或收购低端品牌的先例，企业文化也不支持这种做法。

若等待二三线城市消费水平上涨至符合消费耐克产品的水平，恐怕这将会是一个较为漫长的过程。中国人现在的收入水平是“图钉型”，意味着收入水平较低的人口占据总收入人口的绝大部分。二三线城市人均年收入大约在一万至一万五千元，花700百多元购买一双中高档耐克鞋，恐怕不是一件随意的事情。只有在二三线城市人民收入水平大幅增长后，耐克在此地区的销售额才会加速增长。

中国政府推进国民收入增长决心坚决。但加薪还得按顺序来，最先受益的是处于社会收入水平最低端的人们，如制造业的劳工。这部分人们最低工资水平提升，对于国产中低档消费品会产生正面影响，安踏与李宁即含于此列，特别是符合安踏的“草根”策略。而对于国际化巨头耐克却有负面影响，耐克生产外包的制造工厂主要在中国内地，劳工成本的上升加上最近人民币重启升值之路这两大因素势必会侵蚀耐克的盈利。

综合以上各因素，我们得到如下分析。

被全球运动品牌看重的中国市场，未来的主要增长将来自广阔的二三线城市。安踏已经是二三线城市市场的领跑者，李宁亦进行跟随，但对于国际化高端品牌耐克，可以使用的跟进策略却很有限。

虽然静态的比较，安踏与李宁的估值相较耐克更贵，但安踏与李宁的盈利增速远高于耐克，且在运动服饰业未来十年快速增长的大背景下，盈利增长的潜力更大。而全球化运营的耐克，正备受欧洲与日本经济衰退的煎熬，销售额快速增长的大中华区与新兴市场，合计只占耐克总销售额的19.9%。即便耐克在新兴市场取得较大幅度的增长，对总销售额的贡献也比较有限。再加上受自身市场定位所困，无法有效的获得低端市场的份额。使得耐克未来的成长性远逊于安踏与李宁。

所以，“贵有贵的道理”，这句俗谚再次被证明正确。看上去比较便宜的耐克，实际则“便宜没好货”；看上去比较贵的两大国内品牌，实际贵的值价。

相比较安踏与李宁，推荐管理效率高、经营稳健、股东回报率高、未来毛利增长潜力大的安踏。

仅供参考

运动鞋品牌排行榜前十名

运动鞋品牌排行榜前十名

1、耐克

耐克是美国的运动用品品牌，于1972年正式成立，生产的体育用品主要包括服装、鞋类、运动器材等。

2、阿迪达斯

阿迪达斯始于1949年德国，全球顶级运动用品制造商，专业从事运动器材、服饰、鞋品等产品的研发与生产，凭借足球鞋享誉界内，三叶草系列是其经典产品。

3、亚瑟士

创于1949年日本，知名专业功能性运动品牌，注重于运动鞋性能的运用，旗下慢跑鞋、室内鞋及各项专业运动鞋颇受全球市场欢迎。

4、NewBalance

创立于1906年美国波士顿，全球知名的运动品牌，以强调舒适度的跑鞋享誉全球，专业从事体育用品的设计、生产、销售，中性复古跑鞋是其经典系列。

5、斯凯奇

Skechers始于1992年美国加州，定位于追求时尚、个性张扬的年轻族群，现已发展成为集运动功能、休闲生活鞋款为核心的品牌。

6、彪马

始于1948年德国，提供独特运动风格的足球、跑步、健身训练以及赛车运动的产品品类，以设计、开发、销售、推广鞋类与运动服为主的大型跨国公司。

7、美津浓

美津浓（MIZUNO）由日本美津浓株式会社于1906年创立，覆盖几乎全部主要运动项目，达到30多万个品类。

8、安德玛

安德玛创建于1996年，源自美国知名高端功能性专业运动品牌，以制作紧身吸汗运动服起家，在北美拥有较高的销量和市场占有率。

9、JORDAN

JORDAN始创于1985年，是耐克公司以球星乔丹名字命名的篮球鞋品牌，以其搭载的前沿球鞋科技和时尚经典的外观而著称，受到众多球鞋爱好者的追捧。

10、圣康尼

诞生于1898年美国，知名的高品质运动鞋品牌，以GRID中底技术系统而闻名世界，拥有专业运动和运动休闲等系列运动鞋。

耐克公司的品牌经营理念

　耐克品牌公司正式成立于1972年，由比尔?鲍尔曼和校友菲利浦?奈特共同创立，总部位于美国俄勒冈州Beaverton，是全球著名的体育用品制造商。为此由我为大家分享耐克公司的品牌经营理念，欢迎参阅。

　(一)把公司文化个性化

　?体育、表演、洒脱自由的运动员精神?是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普?耐特创立的。

　耐克品牌公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋?Tigers(虎牌)。

　作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔?鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：?没有端点?。而price waterhouse给了的启示是?商业行为有最基本的原则?。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

　永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征?这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的?铁三角?却没有掌握这一发展趋势，?耐克?却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是?华尔饼干?式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克品牌公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

　靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的?铁三角?，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：?那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。?每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以?针锋相对?著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

　耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的;中午时间在?校园?里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克品牌公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：?我们本能地就能判断，什么事是耐克品牌公司要做的，什么事是耐克品牌公司不做的。?由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀?田径世界里的詹姆?迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻;?爱闹别扭?的伊蕾?纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克品牌公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：?一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。?

　耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克品牌公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克品牌公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克品牌公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。

　(二)营销战略创新的动力来自文化理念的创新

　塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克品牌公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位?第一飞人?，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：?奈特发现，耐克品牌公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。?奈特自己也认为：?当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。?在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克品牌公司的商标Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克品牌公司本年度财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克品牌公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。

　问题的核心在于，过去几年曾推动耐克品牌公司发展的消费者?青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品?类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克品牌公司已跌到最低谷，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式?包括新推出的一系列篮球鞋?将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克品牌公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事;怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。

　要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克品牌公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克品牌公司对部门主管克里斯?范戴克来说：?奈特又回来了。?2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克品牌公司66岁的总裁查德?多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克品牌公司这位?落伍者?搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克品牌公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述?合作经营方式?的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克品牌公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。?我们的基因里生长着合作意识，?他总结说：?但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。?奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他?这位意外的来宾?到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：?几天前，肖恩?埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：?那是什么?青蛙回答说：?我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤?。?奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。

　体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克品牌公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克品牌公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。

　(三)进一步改革创新、实施营销新策略

　为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新?外观?技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克品牌公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

　同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克品牌公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克品牌公司的冷嘲热讽，耐克品牌公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天，耐克品牌公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔?乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克品牌公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。

　在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为?期货?，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6?8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克品牌公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克品牌公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：?耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。?

　(四)营销中的跨文化问题

　跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80?200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克品牌公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

　欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：?简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋?另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子?丑陋不堪?。但同时迪斯尼乐园与美国**一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的?运动鞋族?。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克品牌公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克品牌公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。

　为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克品牌公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。

　但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗?出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克品牌公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为?消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。?为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来;另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克品牌公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳

　由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔?红利?就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把?放手去干?译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：?我们说：?不行?，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情?我们的牌子是一个美国牌子。?耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗?家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。

　三、点评

　1、耐克品牌公司自1986年以来股票收益率每年平均增长47%，在1986?1996年期间，《财富》杂志排出在全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。其秘诀何在?如果深入研究该公司的理念就会发现，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加里?哈梅尔说，器乐创新的动力来源于思想的创新、企业理念的创新，就是在现有的行业改变竞争核心的能力，以及创造全新行业的能力。这将成为全球企业下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里，只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛，不首先从企业文化进行变革，就跨不出这一步，越来越多的公司在证明这一点，并将继续证明这一点。

　2、不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。1995年4月到1996年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。

　3、建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性。必须充分发展自己与众不同的个性特征，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新。

　耐克品牌公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克品牌公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当时耐克管理曾及时纠正了在加利弗尼亚进行的一些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意。公司管理者不想损害自己作为一家技术先进、勇于创先的体育用品公司的良好声誉，沦为一个女性味十足的流行用品公司。 当耐克品牌公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的?对话?作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的?不?字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：

　在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。

　广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求，更像一则女性内心告白，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。这则广告获得巨大成功，广告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多女性顾客打电话来倾诉说：?耐克广告改变了我的一生、?我从今以后只买耐克，因你们理解我。?这些结果也反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率快放其男性市场。80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况、发生根本改变。研究表明，在这市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过锐步。

　耐克品牌公司在短短的二、三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下(在美国知名度几乎为100%)，耐克行销传播居功甚伟。